Формируем эффективную корпоративную культуру
При управлении организацией руководству приходится всегда иметь дело с изменениями, которые происходят как внутри организации, так и вне ее. Подвластны ли эти изменения контролю и влиянию? На этот вопрос помогает ответить детальный анализ организационной модели предприятия и тех ценностей и норм, которые распространены среди его сотрудников. Выяснив эти моменты, можно рекомендовать эволюционный или революционный путь дальнейшего развития корпоративной культуры.
Хочу предупредить слишком ретивых руководителей и менеджеров по персоналу: нет культуры плохой и хорошей, но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно и нужно формировать. Поэтому, прежде чем что-то менять, подумайте: а на самом ли деле культура вашей организации неэффективна и нуждается в изменении? Может стоит только слегка «изменить» курс? Для того, что бы это проверить предлагаю провести блок тестов на выявление особенностей организационной и корпоративной культуры, межличностного взаимодействия и стиля руководства.
А для тех, кто уже это сделал и пришел к выводу, что менять все-таки нужно, предлагаю ознакомиться с материалом данной статьи. Существует 2 основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый вариант быстрее, а второй – долговечнее. На практике чаще всего используется сочетание обоих вариантов.
К основным методам формирования корпоративной культуры можно отнести:
• Разработку и принятие таких корпоративных документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании.
• Формирование и регулярную демонстрацию нужного поведения лидерами компании (формальными и
неформальными).
• Обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами, особенности ведения телефонных переговоров).
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает значительно реже, неформальных. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.
Развитие и целенаправленной формирование корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:
1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые и межличностные взаимоотношения.
2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными и лояльными.
4. Растет экономическая эффективность бизнеса.
Корпоративная культура не может обойтись без целенаправленных и постоянных действий руководства по ее формированию и поддержанию. Еще раз повторюсь: ценности корпоративной культуры должны быть закреплены в таких документах, как миссия и стратегия компании, концепция кадровой политики, кодекс деловой этики сотрудников и т.п. Язык, нормы, традиции корпоративной культуры передают идеологию компании, направляют действия ее сотрудников. Совокупность всех этим моментов дает возможность сотрудникам отождествлять себя с
организацией, воспитывает чувство приверженности компании, ответственности за все происходящие в ней процессы, осознание важности коммуникаций как внутри компании, так и вне ее, создает основу для стабильности, контроля и единого направления.
Отсутствие внимания к организационным и личностным ценностям закономерно приводит к негативным последствиям и, прежде всего, это – отсутствие желания работать в данной компании.
Признаками слабых культур считаются следующие:
- лидеры (формальные и неформальные) организации деструктивны;
- ритуалы и традиции повседневной жизни неорганизованны;
- сотрудники не обладают ясными ценностями и убеждениями;
- стратегия в слабых культурах характеризуются краткосрочностью, обращенностью на себя (внутрь);
- существует множество проблем в межличностном общении, «битвы» между отдельными группировками, отсутствие целостности, командной работы и чувства сопричастности.
Аудит нескольких отечественных компаний позволил выделить элементы, по которым можно определить: какой культурой обладает данная организация.
Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:
- сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
- лидер, который доверяет другим и в которого верят;
- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
- особое внимание уделяется людям и производительности;
- особое внимание уделяется клиентам и сервису;
- в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.
Характеристики, отличающие сильные культуры:
- установка "всегда действовать" (даже когда не хватает фактов), не сдаваться;
- установка на долгосрочное взаимодействие с клиентами;
- автономность и предпринимательский дух. Успешные фирмы организуются в менее крупные подразделения, мотивированные на риск, творчество, новаторство;
- производительность через людей. Культура строится вокруг приверженности, уважения, достоинства, веры в людей.
Именно все это и ведет к производительности;
- активный менеджмент, то есть когда менеджеры не сидят за дверями своих кабинетов, а всегда на виду, готовые к действию;
- установка "не отрывайтесь от главного дела", то есть не увлекаться диверсификацией;
- девиз: «минимум сотрудников – максимум усилий, больше зарплата!»;
- сочетание гибкой и жесткой организации. Жесткая организация вокруг ключевых ценностей в сочетании с гибкостью структур.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние" на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:
- существует четкое видение направления движения организации;
- высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
- руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;
- культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;
- создается команда единомышленников.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
Разделы, связянные с материалом «Формируем эффективную корпоративную культуру»
Ещё материал из этого раздела
|
Платные заказы
Предложения мастеров